Agrodom93.ru

Агропромышленный комплекс
4 просмотров
Рейтинг статьи
1 звезда2 звезды3 звезды4 звезды5 звезд
Загрузка...

Термин когда сотрудника выращивают для конторы на будущее

Внештатный и штатный сотрудник — это.

К основному или штатному составу сотрудников организации относятся постоянные работники. Но практически каждый слышал о так называемой внештатной занятости. То есть это лица, которые не состоят в штате организации, но при этом выполняют определенную работу на благо компании. Официального термина «внештатный сотрудник» нет в законодательстве, поскольку любое лицо, нанимаемое для работы в организации, подписывает определенный договор.

Рассмотрим особенности разных видов сотрудников в организации, договоров, которые они могут заключать.

Что такое штатный сотрудник?

Штатные сотрудники — это те лица, которые имеют определенную профессиональную подготовку в определенной области и заключили с организацией договор. В соглашении между работодателем и работником указывается перечень работ, обязательств и прав обеих сторон. Это соглашение называется трудовым договором, а сотруднику делается соответствующая запись в трудовой книжке с названием занимаемой им должности.

Согласно Трудовому кодексу, договор, который не был оформлен письменно, считается заключенным, если человек приступил к выполнению своих обязанностей по поручению работодателя или его представителя. Хотя если работник фактически приступил к выполнению работы, работодатель обязан заключить с ним договор в течение трех дней.

Также на каждом предприятии есть штатное расписание, то есть нормативный документ самой организации. В нем четко указана структура компании, количество штатных сотрудников, их должность и размер заработной платы.

Важность нормативного документа заключается в том, что с помощью такой статистической информации можно эффективно использовать сотрудников. Таким образом, сравниваются по численности отделы, их уровень оплаты труда и квалификация, а также объем выполнения работ. Все это нужно для того, чтобы оценить, насколько эффективна существующая структура предприятия и не требует ли она изменений, преобразований или реорганизации.

Что такое внештатный работник?

По логике, если штатные сотрудники организации – это постоянные работники, тогда внештатные – это временные. Официального термина, а также правил, которыми стоит регулировать такое понятие, как «внештатный сотрудник» нет. Но в словарях это словосочетание определяется как «лицо, выполняющее определенную разовую работу для компании без зачисления в постоянный штат». Пояснение довольно размытое, поэтому каждый работодатель вправе трактовать его по-своему.

При этом каждый сотрудник, не относящийся к основному составу, должен четко придерживаться правил и регламента работы на предприятии. К тому же, как правило, такие работники заключают соглашение с работодателем, которое может иметь разные условия.

Виды договоров

Штатная численность сотрудников, которая определяется нормативными документами компании, это число постоянных работников в организации, которые работают бессрочно по трудовому договору.

С сотрудником, который привлекается для выполнения определенных задач на предприятии, заключается договор на условиях:

  1. Временное трудовое соглашение – где четко указывается дата окончания договора или делается акцент на оказании определенных услуг, то есть когда они будут выполнены (с четким указанием критериев оценивания).
  2. Соглашение на сезонный вид работ – чаще всего заключается на срок не более 60 дней, согласно статье 45 Трудового кодекса РФ.
  3. Совместительство – постоянный сотрудник на время переведен для выполнения других обязанностей с прибавкой в зарплате.
  4. Гражданско-правовой договор – если на предприятии нет определенного специалиста, тогда возможно привлечение работника со стороны с заключением такового соглашения.

Также гражданско-правовой договор можно заключить и с постоянным сотрудником, при этом ему должна быть установлена определенная доплата, если он совмещает работу, или работник может быть переведен на оклад того человека, обязанности которого выполняет.

Условия по договору

Штатный сотрудник – это тот человек, который выполняет определенные обязанности на предприятии по должностной инструкции. При этом его отношения с работодателем регулируются Трудовым кодексом.

Между соглашениями трудовыми и гражданско-правового характера есть некоторые отличия. Так, при заключении трудового договора с временным или внештатным сотрудником он получает все гарантии, как постоянные сотрудники по ТК РФ. Работодатель при этом перечисляет все обязательные отчисления и соцвыплаты на него. При этом распорядок рабочего дня, права и обязанности обеих сторон фиксируются в договоре.

При заключении гражданского соглашения внутренний распорядок организации не распространяется на сотрудника. В нем четко указывается сумма договора, которая выплачивается по результату выполненной работы. Отпуск, больничные и социальные выплаты в данном случае не предусмотрены.

Некоторые организации в целях экономии заключают со своим штатно-списочным составом сотрудников именно гражданско-правовые соглашения, а не трудовые. Но в таком случае налоговые органы могут обратиться в суд и заставить работодателя признать такие договоры трудовыми, если есть формальные признаки (выплата фиксированной зарплаты с определенной периодичностью, соблюдение определенных правил внутреннего распорядка).

Конфликтные ситуации

При возникновении определенных спорных ситуаций как постоянный сотрудник, так и временный могут обратиться в суд для защиты своих прав. Для этого нужно предоставить документы, которые регулируют и регламентируют отношения обеих сторон. Это может быть договор между работником и работодателем, а также приказ о приеме на работу или запись в трудовой книжке.

Если был нарушен договор гражданско-правового характера, тогда работник должен предоставить акт выполненных работ или приема-передачи для подтверждения факта выполнения обязанностей, указанных в договоре.

В чем разница между штатным и внештатным работниками?

Штатный сотрудник – это работник, с которым заключен трудовой договор. На практике внештатный сотрудник отличается от штатного тем, что его должность не предусмотрена в штатном расписании организации или число занятых лиц на определенной работе меньше, чем необходимо компании.

К примеру, по штатному расписанию компании — два сварщика, но нужен третий, или если штатное расписание не предусматривает должность помощника механика, но он необходим в производственных целях. В таких случаях сотрудник нанимается сверх штата, но при этом получает страховку, оплачиваемый больничный и другое, то есть соблюдаются все права и гарантии, которые предусмотрены Трудовым кодексом.

Запись в трудовой книжке

Нужно ли вносить запись в трудовую книжку при замещении или приеме на работу временного работника?

Разобравшись с тем, что штатный сотрудник – это постоянная рабочая сила на предприятии, в этом случае вносится обязательная запись в трудовой книжке с печатью, датой и должностью сотрудника, который ее делает. Запись делается на основании приказа о приеме на работу.

Но как быть с внештатными или временными работниками? Если работник совмещается или замещает определенную должность временно, тогда он переводится на другой оклад и обязанности согласно приказу о переводе, но при этом запись в трудовой не делается. Временным сотрудникам также делается запись в трудовой книжке с указанием срока или причины принятия на работу (на время декретного отпуска сотрудницы или по иным причинам).

Что выгоднее: «хантить» сотрудников у конкурирующих компаний или выращивать свои кадры?

Рано или поздно этим вопросом задается каждый руководитель

«К» провел опрос на данную тему среди предпринимателей Приморского края. Выяснилось кое-что интересное.

Каталина Школа, региональный директор компании Kafema: «Своих сотрудников мы обучаем сами, ведь в нашей работе есть определенная специфика, и никто не разбирается в ней лучше, чем мы. Опыта привлечения персонала из других регионов у нас тоже пока не было — нет необходимости».

Владимир Рябков, заместитель генерального директора ОАО «Тернейлес» по управлению персоналом: «Наша компания заинтересована в подготовке собственных кадров. Можно сказать, это наше кредо. Кроме того, предприятие находится далеко от регионального центра, отвлечь, переманить к себе в компанию квалифицированного специалиста затруднительно, да и квалифицированных специалистов лесной промышленности — не так уж их и много на рынке труда. В связи с этим компания растит специалистов на месте.

В нашей компании многие начинают с линейных специальностей/должностей, а затем развиваются профессионально. Кто-то приезжает работать из других городов, после окончания учебных заведений, есть и такие сотрудники, которые уже имеют опыт, устраиваются на руководящие должности сразу, а потом «дорастают» до еще более топовых позиций в компании».

Виктор Покотилов, генеральный директор ООО «УК «Беркут»: «Однозначного ответа нет, все строго индивидуально. Если вам нужны специалисты рабочих специальностей, то проще и дешевле переманить у конкурентов, если, конечно, есть чем. Имеются в виду социальные гарантии и условия, которые иногда важнее больших заплат. Это характерно для компаний с плановой переменной численностью работников. В таких компаниях сдерживают и обучают только костяк.

Но если вы — инжиниринговая или производственная компания с ясными перспективами развития и местом на рынке товаров и услуг, то лучше планово готовить своих специалистов и создавать постоянную систему повышения квалификации за счет поддержки программ самообразования, обучения и т. п. Только при этом необходимы вложения в специалистов, закрепление договорами с их материальной ответственностью за эти вложения. При этом каждый из таких работников должен точно видеть свои перспективы роста, в том числе материального и профессионального».

Кирилл Потапенко, генеральный директор КГ «ДВ Регион»: «Выгоднее из долгосрочных соображений растить собственные кадры или привлекать талантливые кадры из смежных отраслей. Переманивать сотрудников у конкурентов для нас неприемлемо».

Сергей Митрофанов, первый вице-президент группы компаний «В-Лазер»: «Однозначного ответа на такой простой вопрос, как эффективность переманивания чужих кадров, не существует. Во-первых, переманивать кадры высшей квалификации — это очень дорогое удовольствие, и нужно обладать определенной проницательностью, чтобы сквозь документы и в течение одного-двух собеседований точно определить степень риска, а именно не приобретете ли вы дорогую обузу вместо супер-топ-менеджера. Конечно, история карьеры «новоприбывшего» бывает очень яркой, да и в резюме перечислены глобальные проблемы, которые по жизни смог разрешить кандидат. Все хорошо, однако точно вы узнаете все-все-все про этого человека только через год.

Поиск собственных выдвиженцев дает огромные преимущества, когда есть по-настоящему достойные кадры. Однако качество «взращенных с копья» молодых руководителей сильно зависит от уровня работы кадровых служб предприятия, в том числе от эффективности ведения базы данных кадрового резерва. Добавлю еще один немаловажный аргумент в пользу воспитания собственных управленческих кадров: люди видят, что в вашей компании есть перспектива и руководство отмечает успехи рядовых менеджеров, не боится доверить молодым более ответственную работу».

Сергей Соловьев, руководитель библиотечной системы Владивостока: «Своих сотрудников мы обучаем сами, стараемся максимально омолаживать коллектив. Библиотеки — это современные общественно-культурные площадки, которые сохраняют просветительскую функцию. Вырастить специалиста, который сможет работать на данном поприще, значительно проще, если он окружен этой средой. Сотрудник из другой библиотеки может не обладать нужными знаниями и технологиями.

Библиотечное сообщество не конкурирует — ни с кем. Мы не против взять человека из другой библиотеки, но этого практически не случается, т. к. у нас совершенно разные профили: и у краевой «публички», и у научной ДВФУ, и у нас — библиотек шаговой доступности. Своим сотрудникам мы пытаемся дать знания, связанные с библиотеками в современном мире. В немногочисленных вузах, которые выдают дипломы библиотекаря, такие знания получить невозможно. Все приходит только с личным опытом, прохождением стажировок по линии РБА либо через международное взаимодействие, а также с получением грантов. Каждого своего работника мы выискиваем. То, что мы самостоятельно готовы «воспитывать» кадры, связано в большей степени с неготовностью образовательных учреждений предоставить нам высококлассных специалистов. За последние три года мы омолодили кадровый состав муниципальных библиотек на 12 лет, к нам пришли ребята, которые вообще не ожидали, что свяжут свою жизнь с библиотеками».

Как написать в резюме о профессиональных планах

Специалист в сфере HR и развития карьеры

Планирование профессиональной деятельности – это представление человека о будущем своей карьеры. Многие соискатели не включают эту информацию в резюме. И зря! Она так же важна, как описание навыков и личных качеств.

Зачем в резюме указывать карьерные планы

Как правило, о личных и профессиональных планах на ближайшие 5 лет рассказывают не в резюме, а во время интервью с работодателем. Но, поверьте, сделав это до очной встречи, вы можете значительно сэкономить свое время

Перед вами резюме на позицию учителя английского языка. Обратите внимание, как соискатель сделал акцент на профессиональных планах:

При составлении документа на сайте Myresume блок «дополнительная информация» можно переименовать по своему усмотрению, как это и сделал кандидат. В данном случае название раздела точно отражает его содержание. Теперь работодатели знают, к чему стремится человек, еще до этапа собеседования.

Приоритеты работы в резюме позволяют рекрутеру выяснить о кандидате многое:

  • важность профессионального развития;
  • уровень амбициозности;
  • соответствие ценностей и установок корпоративной культуре, принятой в компании;
  • траекторию движения к карьерной цели;
  • адекватность самооценки;
  • насколько долгосрочные планы человека соизмеримы с возможностями предприятия.

Профессиональные планы помогают расставить все точки над «i» в отношениях между соискателями и работодателями.

Во-первых, руководители и HR ищут не просто хороших сотрудников, они выбирают единомышленников. Ведь когда в коллективе царит благоприятная атмосфера, дела идут в гору.

Во-вторых, карьерные цели помогают составить представление о том, в какой сфере могут пригодиться навыки кандидата, где они дадут наилучший результат для бизнеса.

Как написать в резюме о планах, чтобы рекрутер обратил внимание

Наш совет – изучите цели компании до того, как сделаете отклик на вакансию. Сопоставьте их со своими представлениями о карьере и на этой основе пишите о профессиональных планах на будущее.

Ваши планы на ближайшие 5 лет резюме как ответить:

  • Мой девиз «Не останавливайся на достигнутом», поэтому я вижу себя через 5 лет генеральным директором вашей компании.
  • Пройти тренинг эффективных продаж. Увеличить базу постоянных клиентов в 2 раза. Стать лучшим менеджером по итогам года и удерживать эту планку. Обучать коллег методикам и техникам продаж.

Изучите карьерный сайт компании, свяжитесь с действующими сотрудниками. Узнайте, какие мотивационные программы есть в организации. Отразите это в резюме.

В этом ответе рекрутер отметит для себя удовлетворенность соискателя должностью, наличие реального плана профессионального развития и осведомленность о программах внутреннего обучения. Кроме того, он поймет, что цели кандидата совпадают с ценностями компании, так как бизнес масштабируется на международном рынке.

Даже если у вас в планах и есть пункт «стать ТОП-менеджером», не стоит об этом кричать во всеуслышание. Описывайте приоритеты в работе в резюме максимально дипломатично и гибко.

Понятие «профессиональные планы» включает в себя 4 составляющие: текущее положение дел (будущее в контексте настоящего), гибкость (описание в общих чертах), мотивацию (желание работать) и значимость (плюсы для компании).

Составляющие профессиональных планов на будущее в резюме пример

Текущее положение дел«Лучший способ планировать будущее – максимально использовать настоящее. Я открыт для любых возможностей, но мне еще многому предстоит научиться на этой должности».
Гибкость«Эта работа идеально соответствует моим сегодняшним интересам, но я умею быстро адаптироваться к изменениям».
Мотивация«Надеюсь, что за два года я смогу показать высокие результаты и взять в работу крупный проект. В первый год планирую пройти обучение в области системного администрирования».
Значимость«В мои профессиональные планы входит работа в качестве контент-стратега. Я знаю, что компания заинтересована в привлечении более молодой клиентуры, и у меня есть навыки, чтобы помочь с социальной сетью в рамках новой рекламной кампании».

Тактика, которую следует избегать при описании карьерных целей

Перед тем, как ответить на вопрос о планах, подумайте, что хочет услышать рекрутер. Не надо рассказывать ему о всех намерениях, касающихся карьеры.

Разграничивайте в резюме личные и профессиональные планы на ближайшие 5 лет. Личные – это жизненные цели, которые вы можете реализовать на работе. Профессиональные – это карьерные цели, связанные с вашим развитием в качестве специалиста и работой напрямую.

Пример личных и профессиональных планов на ближайшие 5 лет в резюме

Личностные целиПрофессиональные планы
Улучшить деловой итальянский язык, работая на европейском рынке. Развивать коммуникативные навыки, найти новые подходы к клиентам. Увеличить переменную часть дохода за счет перевыполнения плана продаж.Реализовывать проекты в региональных подразделениях компании «с нуля». Самостоятельно принимать решения по поиску поставщиков. Разрабатывать оптимальные маршруты доставки с целью экономии времени и бюджета компании.

Разные компании – разные карьерные планы

Если вы делаете сразу несколько откликов, то лучше заполнить анкеты на каждую позицию отдельно. Профессиональные планы на будущее в резюме могут отличаться в зависимости от уровня развития компании и ваших карьерных устремлений.

Сценарий №1. Неопределенность

Что делать, если у компании нет карьерного сайта или вы пока не можете определить свой профессиональный вектор? В таком случае пишите про развитие навыков.

Будьте внимательны при выборе навыков, чтобы случайно не указать тот, которым вы должны владеть в соответствии с должностью.

Сценарий №2. Взлетная полоса

Допустим, вы используете компанию как временное место работы, зная, что там можно получить хороший опыт. В планах – через 3 года уйти в другую организацию. Об этом руководству точно не надо знать Тогда что написать в резюме, чтобы при этом не соврать? Важно показать свой энтузиазм и желание работать на данной позиции.

Как написать профессиональные планы на будущее в резюме пример:

А вот так отвечать не надо:

Сценарий №3. С чистого листа

Когда человек решает кардинально поменять профессию, он слабо себе может представить свое профессиональное будущее. Ваша цель – доказать работодателю серьезность своих намерений.

Читать еще:  При какой температуре выращивать рассаду томатов

Представим кандидата, который 10 лет проработал юристом и уходит в маркетинг. Пример плана на будущее в резюме:

Где в резюме писать о своих профессиональных планах

Если в анкете работодателя или выбранном вами образце резюме не предусмотрен отдельный раздел под профессиональные планы, то карьерные цели следует описать в блоке «Дополнительная информация».

На сайте MyResume представлены образцы резюме из разных профессиональных областей. Достаточно выбрать подходящий и подкорректировать его под себя. Перейти в раздел.

Выводы

Работодатели прекрасно понимают, что предсказать будущее никто не в силах Указать в резюме профессиональные планы не значит попытаться угадать свою судьбу. Эта информация необходима, чтобы понимать ваше стремление развиваться в конкретной компании, мотивы, которые вами движут.

Запомните главное:

  1. Информация о профессиональных планах выделяет резюме среди прочих.
  2. Прежде чем сделать отклик, прочитайте информацию о компании на карьерном сайте.
  3. Выясните, какие «фишки» есть в организации и упомяните их в планах на будущее (например, обучение или стажировки).
  4. Чувствуете, что корпоративная культура вам не близка – лучше не откликайтесь на вакансию.
  5. Описывайте карьеру в компании в контексте вашей должности, развития навыков, желания реализовывать новые проекты.
  6. Нельзя упоминать о том, что вы кого-то хотите «подвинуть». Особенно генерального директора.

Специалист в сферах Education и HR. Независимый журналист. Профиль в соцсетях: Facebook

Виды карьерного роста: вертикальный, вглубь и в стороны

Расти по профессиональной лестнице можно по-разному: не только от специалиста — к руководителю. Есть еще несколько типов карьерного роста. Про них и поговорим в этой статье.

Горизонтальный вид карьерного роста

Иначе этот тип называют еще ростом вглубь. При таком подходе специалист начинает развивать свою экспертизу: больше погружается в сферу, изучает методологии, подходы. Он начинает понимать, как может оптимизировать и улучшить свою работу. Его компетенции и скилл растут, человек больше ценится как специалист.

Разберем пример. В компанию в отдел по работе с социальными сетями вышел SMM-копирайтер. Его задача — писать интересные посты, анонсировать статьи т.д. В какой-то момент специалист понимает, что хорошо бы еще научиться делать пикчи. Потому что не всегда отдел дизайна может этим заняться. Тогда копирайтер начинает изучать дизайн: графические редакторы, основы Photoshop и т.д. Через какое-то время копирайтер-дизайнер понимает, что сейчас самое время изучить таргетинг, потому что охват постов его не устраивает. Он уходит изучать рекламные кабинеты, тестировать кампании.

Следующий логичный ход в этой цепочке — изучение комьюнити, чтобы стимулировать активность под постами. Это естественный процесс профессионального роста, который проходил в рамках позиции специалиста по работе с социальными сетями.

Как простимулировать горизонтальный рост?

Есть 2 способа. Первый — естественный. Второй — искусственный.

  • Если работа вам интересна, то рост будет происходить сам по себе. С течением времени, оглядываясь назад, вы будете понимать, чему научились в плане экспертизы.
  • Если хотите вырасти искусственно, то попросите руководителя дать те или иные обязанности, которые вам были бы интересны. Возможно, у вашего начальника возникнет вопрос: «Как будете успевать?». Тогда вам придется убедить его, что будете быстрее делать основную работу, чтобы находить ресурсы на новую. Без потери качества.

Преимущества горизонтального роста

  • Вырастите в плане экспертизы. Масштаб умений и знаний расширится.
  • Вырастет ваша заработная плата.
  • Будете заниматься тем, что вам нравится.

Недостатки горизонтального роста

  • Будете специалистом, а не руководителем.

Вертикальный вид карьерного роста

Из названия понятно, что это карьерный рост вверх — по вертикали. Сотрудник вырастает из должности линейного специалиста до позиции руководителя, далее — до ТОП-менеджмента. Зачастую на такую должность ставят тех, кто уже ведет себя как руководитель. Такой специалист всегда решает вопросы других, улучшает процесс и т.д. Ему не все равно, он не надеется на другого руководителя.

Как простимулировать вертикальный рост?

Как мы уже сказали: хороший руководитель начинает вносить правки еще тогда, когда им не является. Он прикладывает большие усилия, чтобы улучшить работу команды. Он общается, исследует, помогает.

  • Поэтому первый совет — брать на себя больше ответственности. Будьте проактивными, ведите себя как руководитель.
  • Если ваши старания не замечают, инициируйте прямой диалог с руководством. Признайтесь, что вы хотели бы вертикального роста — менеджерского функционала. Задайте вопрос: «Как вас убедить, чтобы вы дали мне более высокую позицию?». Возможно, вы составите какой-то чек-лист, будете работать по нему, чтобы получить должность.

Вертикальный вид карьерного роста считается самым сложным. Не все специалисты хотят быть руководителями. Поэтому обязательно прислушайтесь к себе: хотите ли вы занимать руководящую позицию? Объемы будут большие. Заранее их предугадать сложно.

Преимущества вертикального роста

  • Вырастет заработная плата: у руководителей она всегда выше.
  • Почет и уважение. Вас будут хвалить за результаты.
  • Социальный статус. Всегда можете сказать, что вы — руководитель в такой-то компании.
  • Личное развитие. Вы будете больше работать над своими лидерскими качествами, чем профессиональными.

Недостатки вертикального роста

  • Колоссальное количество хлопот. Каждый день будут новые задачи и проблемы, которые придется решать: конфликты с клиентами, сотрудниками и т.д.
  • Ответственность за специалистов. Вы — их руководитель. И со всеми вопросами они придут к вам.
  • Обучение новых сотрудников. Вам, как лидеру, придется вводить в курс дела «новеньких»: обучать, направлять и контролировать.
  • Взаимодействие с вышестоящим персоналом. Нужно будет правильно понимать задачи вашего руководства и доносить их до своих специалистов.
  • Стресс. Плохая новость: он будет всегда. Хорошая: вы привыкнете (или нет).

Карьерный рост в стороны

Это переход специалиста из отдела в отдел или смена деятельности в одном отделе. Такой вид карьерного роста бывает, когда сотрудник на текущем месте изучил все, что возможно. Привычный функционал для него — рутина. Это грозит профессиональным выгоранием и снижением интереса к работе.

В такой ситуации сотрудник переходит из одного отдела в другой или начинает выполнять иные задачи. Например, маркетолог начинает интересоваться созданием видео для YouTube. Ему интересно продумывать концепцию ролика, оценивать по КPI и т.д. Поэтому он переходит на новый участок работы и находит себе другие задачи.

Но когда переход неоправдан? Когда специалист переходит в другой отдел, считая, что там проще. Это не так. Стоит только перейти, как накатывает правда. Задач в этом отделе тоже много, есть подводные камни, технические сложности. Мысли о переходе накатывают еще раз. Решения вопроса нет.

В таком случае лучше пообщаться с руководителем и провести работу над собой. Возможно, можно как-то оптимизировать задачи?

Как понять какой формат вам подходит?

Чтобы выбрать, по какому карьерному пути вы хотите двигаться, взгляните внутрь себя. Ответы — в вас.

  • Если вам интереснее и комфортнее в своей сфере, то вам нужно расти вглубь. Изучайте досконально тонкости профессии, наращивайте экспертный скилл. При таком же подходе вы всегда сможете начать развиваться в стороны.
  • У вас амбиции лидера? И вас не пугает, что 50-60% рабочего времени тратить на коммуникации, решать вопросы, улучшать работу других? Тогда пробуйте вертикальный рост. Однако помните, что хороший руководитель — это такой же линейный специалист. Вы должны уметь делать эту же работу лучше, чем ваши подчиненные.

Сложно выбрать что-то одно? Попробуйте разные виды карьерного роста. Возможно, поймете в процессе, какой подходит вам.

На нашем курсе «HR-менеджер от TexTerra» мы подробнее изучаем все типы карьерного роста. Будущие HR учатся работать с кандидатами, проводить интервью, обучать сотрудников и направлять их по карьерному пути.

Как вырастить ценных сотрудников внутри компании

Любой руководитель стремится к тому, чтобы найти и удержать сильных специалистов, создать хорошую команду. Ценных сотрудников можно не только нанимать, но и растить внутри компании. Какие технологии помогут в этом? Вносить кардинальные изменения в кадровую стратегию или использовать проверенные временем методики? Стоит ли нанимать «звезд» со стороны или лучше ориентироваться только на внутренние резервы? Что принесет успех именно вашей компании?

Разница в подходах

Чтобы понять, в каком направлении могут идти изменения в стратегических направлениях управления персоналом, сравним два понятия.

Кадровый резерв – это группа работников, которые, во-первых, потенциально способны к руководящей деятельности; во-вторых, отвечают требованиям, соответствующим должности того или иного ранга; в-третьих, прошли отбор и целевую квалификационную подготовку.

Управление талантами, или Talent Management, – целенаправленная деятельность по созданию в компании системы привлечения, найма, развития и использования талантливых сотрудников, способных достигать исключительных результатов в бизнесе.

Подготовка кадрового резерва – это функциональный бизнес-процесс HR-службы, направленный на обеспечение преемственности управленческих кадров, предотвращение проблем, возникающих в случае ухода ключевых менеджеров, а также профессиональный рост сотрудников.

Управление талантами – это не просто расширенная функция HR, но и мировоззрение, в основе которого лежит постулат: сотрудники – актив компании, дополнительное преимущество в конкурентной борьбе и, кроме того, комплексное понятие, объединяющее новые направления в технологиях привлечения, компенсации, мотивации, развития, удержания персонала.

Внешняя и внутренняя среда

Первое различие между кадровым резервом и управлением талантами состоит во внешней среде.

Кадровые технологии – инструмент, который трансформируется с изменением рынка. Уходят в прошлое времена, когда компании знали, что они будут выпускать через 5 лет, как будут развиваться – через 10. Сегодня рынок требует новых инструментов для повышения эффективности, удержания лидерства.

Кадровый резерв – технология, эффективная в компаниях-монополистах, которые не работают на остро конкурентных рынках, где силы, финансы и другие факторы устойчивы и предсказуемы. Преимущество таких компаний – стабильность, высокий уровень материальных активов, возможность для сотрудников прогнозировать карьеру на достаточно протяженный период.

Talent Management внедряют организации, в основе успеха которых – необходимость и способность быстро реагировать на изменения рынка, внедрять инновационные продукты и технологии. Конкурентным преимуществом таких компаний становятся более высокие качественные характеристики персонала, который позволяет соответствовать требованиям рынка и клиентов, быстрее выпускать новые продукты, быть наилучшими в сервисе и пр.

Второе различие – это внутренняя среда. Кадровый резерв формируют компании с иерархической линейно-функциональной структурой, где продвижение вверх возможно на один шаг, управленческий функционал на каждой позиции стабилен и четко структурирован. Выявление сотрудников с высоким потенциалом направлено на конкретную должность конкретного подразделения. За привлечение, развитие и продвижение сотрудников отвечает отдел персонала.

Между тем Talent Management дает высокую отдачу в компаниях с гибкой структурой, развитой системой горизонтальной и вертикальной ротации, где приоритет отдается командам, нацеленным на результат в определенной области. Компетенции сотрудников определяются требованиями бизнеса. Управление талантами предполагает вовлеченность в этот процесс всех менеджеров компании, внедрение нестандартных способов работы с персоналом. Не все организации способны на такую перестройку, не каждый руководитель готов основную часть времени посвящать развитию подчиненных – привлечь талант легче, чем создать атмосферу, способствующую достижению им высоких результатов.

Круг соискателей. Вознаграждение и компенсации

Третье различие в подходах заключается в самих кандидатах на выдвижение. В качестве претендентов в кадровый резерв рассматриваются сотрудники с лидерским потенциалом на позициях, как правило, соответствующих профилю замещаемой должности. Наиболее частая проблема – снижение планки требований при отсутствии у претендента всех необходимых компетенций. Критерии отбора, как и его методики, четко проработаны на уровне компании.

В Talent Management рассматриваются все сотрудники организации, а при отсутствии необходимых компетенций у собственного персонала ведется активная работа по привлечению кандидатов. Главная сложность – идентификация талантов. Компании не всегда способны четко сформулировать требования к претендентам, что в дальнейшем осложняет составление индивидуального плана развития.

Что касается вознаграждения и компенсаций (четвертого различия), то для кадрового резерва это стандартный компенсационный пакет, зарплата и льготы определяются местом должности в иерархической структуре.

При методе «управление талантами» компенсация ориентирована на потребности сотрудника, дифференцируется в зависимости от его вклада в бизнес; каждому кандидату, в котором заинтересована компания, делается индивидуальное предложение, привлекательное конкретно для него.

Обучение, развитие и оценка

Пятое различие касается обучения и развития специалистов. Знания, необходимые для резервистов, определяются требованиями к замещаемой должности. Работа с сотрудниками, включенными в резерв, проводится по плану, в котором предусматриваются мероприятия по приобретению профессиональных и управленческих знаний, выработке навыков руководства, а именно:

  • повышение квалификации руководящих работников с отрывом и без отрыва от производства;
  • стажировка в должности, на которую сотрудник зачислен в резерв;
  • временное замещение отсутствующих начальников на период их командировок, отпусков;
  • участие в аудите деятельности компании и ее подразделений;
  • участие в подготовке и проведении конференций, семинаров и совещаний.

В то же время при Talent Management стоит задача выявить те области, где работник наиболее талантлив, и развить его профессиональное мастерство и лидерские качества. Для каждого сотрудника, отнесенного в «пул талантов», выделяется коуч, наставник. Обучение связано непосредственно с деятельностью компании и заключается, главным образом, в самостоятельной работе, участии в проектах, практической работе. Приоритет отдается не традиционным занятиям, а приобретению знаний от коллег, наставников и других людей, т.-е. неформальному обучению с постоянно усложняющимися заданиями.

Оценка участников кадрового резерва (шестое различие) проводится раз в год: определяется уровень профессионального развития, в т.-ч. управленческих навыков. В качестве критерия успешности работы с резервом принимается доля претендентов, успешно прошедших подготовку, что подтверждается результатами оценки. Другой показатель – доля должностей, замещенных внутренними кандидатами.

В системе управления талантами оценка осуществляется постоянно с предоставлением обратной связи от коуча. На регулярных совещаниях ключевые менеджеры компании обсуждают результаты деятельности сотрудников «пула талантов», рассматривают пути их дальнейшего развития, вносят предложения по возможной ротации кандидата, изменению компенсационного пакета. Критерий успешности – результаты работы и демонстрируемые лидерские качества. Такую систему сложно структурировать и невозможно реализовать лишь силами HR-специалистов и непосредственного руководителя – она должна быть вписана в бизнес-процессы компании и только тогда может принести положительный эффект

Так какая же система лучше? На этот вопрос нет однозначного ответа. Существуют компании, успешно управляющие талантами, особенно много таких фирм на рынке высоких технологий. Есть также организации, давно и плодотворно работающие в направлении постоянной подготовки кадрового резерва. В любом случае в условиях дефицита человеческих ресурсов, усиления конкуренции на рынке работодателей, изменения демографической ситуации в мире необходим творческий подход к управлению персоналом. Любые формы работы, позволяющие привлекать наиболее талантливых кандидатов, мотивировать сотрудников к развитию и повышению эффективности деятельности будут все более востребованы.

Не в деньгах счастье: как мотивировать талантливых сотрудников

Об эксперте: Дмитрий Эстрин, Lead Consultant Msg systems AG. Более 20 лет опыта в крупных европейских ИТ-проектах (ретейл, госсектор, banking & finance).

В последнее время работодатели столкнулись с острой конкуренцией за сотрудников. Если раньше на место одного работника запросто находился десяток желающих, то сегодня зачастую именно сотрудник задает формат найма. Профессионалов теперь не привяжешь даже географически — цифровизация, усложнение бизнес-процессов и повсеместная удаленка стерли границы, показав, что, не выходя из дома, можно стать частью глобальной компании. Сотрудникам, на которых стоит очередь из работодателей и которым с недавнего времени открыт весь мир, недостаточно высокой зарплаты. Тем, кто давно закрыл базовые потребности, нужен смысл — то, под чем приятно поставить подпись в договоре найма.

Особенно этот тренд заметен в европейских странах: здесь сильны профсоюзы и тарифные соглашения, а процессуальные нормы расторжения контракта (выплаты компенсации, пропорциональной количеству отработанных на предприятии лет) в достаточной мере защищают интересы сотрудников.

Желание российских компаний конкурировать на международном рынке ведет к тому, что эти тенденции распространяются и на отечественные организации, нанимающие иностранных специалистов и собственных граждан с большим опытом работы за границей. Как следствие, российская бизнес-культура, хотя и с определенными оговорками, приобретает черты западной. Специалисты, которых нельзя заменить с помощью технологических достижений, из винтиков системы превращаются в стратегические ресурсы — и требуют к себе соответствующего отношения.

Корпоративные коммьюнити: вдохновлять лучших и прокачивать начинающих

В 1950-х годах американский психолог Фредерик Герцберг доказал, что деньги не являются мотивирующим фактором. Конечно, низкая зарплата или отсутствие заслуженного бонуса вызывают недовольство и могут служить причиной ухода, однако это вовсе не значит, что справедлив обратный тезис. Исследования показали: деньги не мотивируют работать лучше, брать на себя больше ответственности или находить креативный подход к задачам. Они нужны в той степени, в которой кажутся справедливой компенсацией затраченных усилий относительно уровня достатка коллег и людей из ближнего окружения.

Деньги не нужны людям сами по себе. Это — социальное мерило успешности и показатель, что наш труд ценен и востребован.

Высокой или низкой зарплата становится только в сравнении с нашим окружением. Оно также влияет на творческий потенциал и рост профессионализма. Поэтому создание коммьюнити профессионалов становится важной задачей для современных компаний. Я выделяю пять главных условий, которым должны соответствовать такие организации:

1. Объединение вокруг идеи

Выполнять интересные задачи и участвовать в экспериментах люди готовы даже в нерабочее время. При этом важно не слепое единодушие и готовность следовать за корпоративной миссией, а тезисы, которые принимаются всеми участниками команды.

Читать еще:  Выращивание в теплице томатов

Исследования социологов Роберта Вайнберга, Аллена Джексона и Дэвида Якельсона в области групповой сплоченности доказали: специалисты, объединенные конкретно сформулированными задачами, ответственнее подходят к работе. Они добровольно принимают дополнительные обязательства и чувствуют себя персонально вовлеченными в общее дело и благополучие.

2. Возможность роста и передачи опыта

Эволюция «звезды» в учителя — логичный этап развития карьеры и сильнейшая мотивация для тех, кому неинтересны прибавки к зарплате или более солидное название должности. Продуманные менторские концепции подчеркивают лидирующее место «звезд» в иерархии и вдохновляют их в новом амплуа учителей. Так редкие компетенции остаются внутри компании и продолжают работать на усиление кадрового потенциала.

В компаниях, ориентированных на долгую историю, нужна преемственность поколений.

При этом для стабильного развития новички не менее важны, чем эксперты. Корпоративные коммьюнити и центры компетенций позволяют начинающим специалистам быстро прокачивать как профессиональные навыки, так и непрофильные знания, повышающие рыночную стоимость. Доступ к экспертизе «звезд» и возможность поработать с ними в одной команде привязывают не слабее разных надбавок. Несомненный плюс такого решения заключается в том, что профессионалы, выращенные из «джунов» на базе корпоративных ценностей, скромнее в вопросах оплаты и лояльнее по отношению к взрастившей их компании, чем нанятые уже в «звездном» статусе.

3. Наличие смысла в работе

Человеческий мозг отпускает больше энергии на дела, полезные для вида. Об этом эволюционном механизме стоит помнить, прописывая ценности: чем конкретнее в миссии будет описана польза для человечества, тем выше шансы привлечь неравнодушных мотивированных сотрудников.

4. Важно не только участие

Олимпийский принцип хорош, но, как показывает практика, желание стоять на пьедестале оказывается для многих гораздо важнее участия. Когда человек видит результат своих действий, ему проще взять на себя ответственность. А положительные последствия труда, признанные окружением, вдохновляют расти, чтобы делать вклад еще более ценным и одобряемым участниками группы. Не бойтесь устанавливать свои «пьедесталы».

5. Принцип «от солдата до генерала».

Специалист, прошедший путь от новичка до «звезды» компании, будет понимать, что его престиж и профессиональный рост напрямую связаны с текущим местом работы.

Пример таких сотрудников увеличивает мотивацию новичков расти вместе с компанией, а также повышает ее престиж на рынке. Не говоря о том, что выращивать собственных «звезд» из новичков выгодно материально: просуммировав инвестированные в молодого специалиста затраты, можно увидеть дороговизну его потери. Получается, компания не только теряет специалиста, но и за свой счет поставляет конкурентам квалифицированные кадры.

Все это создает общее поле ценностей, укрепляет горизонтальные связи между сотрудниками и, что немаловажно, дает свободу в конфликтах. Они неизбежны, но люди, объединенные ради общего дела и солидарные в глобальных вещах, имеют все шансы выйти после разногласий на более глубокий и осознанный уровень коммуникаций с коллегами, а значит — стать еще продуктивнее.

Кофе со звездочкой

Сказанное выше не означает, что компании должны бросить все силы на удовлетворение любой прихоти сотрудников. Поощрять за сам факт существования нерационально — это обесценивает редких профессионалов, лишает смысла рост экспертизы и на пустом месте повышает стоимость недостаточно компетентных сотрудников. Например, на перегретом IT-рынке стремление устранить кадровый дефицит привело к найму заурядных программистов по цене редких экспертов, с соответствующими требованиями к работодателю.

Важен баланс — среда, в которой поощряется не сам факт работы, а конкретная польза для компании и умение сотрудника брать на себя ответственность. Этого, на мой взгляд, нельзя в полной мере реализовать в рамках ролевой модели Scrum, хотя Agile-подход действительно способствует обмену «ноухау» и позволяет эффективно использовать потенциал.

Мой опыт и проведенные эксперименты показывают: в современных условиях имеющихся ролей недостаточно — они не соответствуют реальным запросам. В результате члены scrum-команд часто жалуются на перегруженность пустыми встречами и необходимость выполнять не соответствующие их квалификации работу, а механическое использование инструментов и малоосмысленная штамповка нивелируют плюсы Agile и делают применение методик контрпродуктивными.

Если мы хотим создавать нестандартные продукты, в построении и мотивации команд нужно отказаться от клише.

Поэтому я не являюсь сторонником жесткого концепта и не противопоставляю Agile каскадной модели.

Waterfall, каскадная модель или «водопад» — метод управления проектами, подразумевающий переход на следующий этап строго после полного и успешного завершения предыдущей фазы.

Команда и роли в ней должны распределяться согласно задаче проекта — получается проект-менеджмент haute couture, где к построению и раздаче ролей в команде подходят индивидуально.

Это не только мотивирует отличившихся вкладываться дальше — такой подход вдохновляет новичков. Система, в которой поощряются хорошие примеры, дополненная правом на ошибку, обеспечивает сотрудникам чувство защищенности. А если в результате работы над ошибками рождается новая идея, таким опытом следует поделиться. Это повышает мотивацию искать креативные решения.

Также не стоит недооценивать геймификацию. Казалось бы, «смайлики» за хорошо сделанную домашнюю работу остались далеко в детстве, а медали и ордена выдают на войне, но нет. Как показывает опыт, условная «звездочка» может стать хорошей мотивацией для члена команды, если присвоена за конкретную заслугу. Но важно аргументированно объяснить, почему «звездочка» вручается именно этому сотруднику. Тогда через какое-то время вы заметите, что и остальные члены команды будут пытаться ее заработать.

Под «звездочкой» может подразумеваться что угодно. Я, например, часто поощрял креативные решения чашкой капучино, сертификатами на поход в кино вместе с семьей, посещением скалодромов и другими бонусами, которые показывали сотруднику, что компания по-настоящему интересуется им как человеком и готова вкладывать ресурсы в адресное поощрение. Важен не символический эквивалент, а внимание — то, что компания ценит креативные решения, и сотрудники это понимают.

Почему выращивать кадры выгоднее, чем хантить

Плюсы и минусы двух стратегий, позволяющих обеспечить бизнес профессионалами. Какой придерживаетесь вы?

По какой причине возникла такая ситуация на рынке, когда профессионалов своего дела становится все меньше? Все просто: ответственные и компетентные работники в большинстве своем уходят на пенсию (старое поколение) или «хорошо сидят» в ведущих компаниях отрасли. А новые поколения Y и Z, не могут восполнить провал, созданный 1990-ми и нулевыми в образовании и подготовке квалифицированных кадров. При этом компаний и производств, которым требуются мастера своего дела, становится все больше. Вот и получается, что снижение количества хороших специалистов при одновременном повышении спроса на них создает постоянный дефицит.

Стратегия охотника

Обсуждая эту тему на разных мероприятиях, постоянно слышу от руководителей в качестве основной версии решения проблемы: найти и нанять, то есть по большей части схантить. Кажется, что это самый простой способ «обрести счастье». Но не тут-то было. Давайте рассмотрим, что это дает, и к каким последствиям может привести.

Допустим вы нашли необходимого, как вам кажется, кандидата. Даже если он работает в вашей отрасли, то есть у конкурентов, и действительно является профессионалом своего дела, то скорее всего он там на хорошем счету! И переманивание его к себе обойдется вам в копеечку, ведь его надо вытолкнуть из «коридора привычки». Чтобы он пришел к вам, придется предложить ему условия лучше, чем те, которые есть у него на настоящий момент. Умножив это на планируемое количество месяцев его работы, получаем приличный минус в его эффективности. Под эффективностью понимаем отношение результата к потраченному ресурсу.

Но есть еще один просчет, который очень часто не учитывают руководители при хантинге. Да, опытный сотрудник, приходящий в новую компанию, может, и знает рынок, клиентов и условия в отрасли. Но при этом со стопроцентной вероятностью он не знает условий вашей компании: нормативных документов, порядка их оформления, к кому и с какими вопросами можно обратиться. Не знает еще множество других нюансов, которые наверняка имеются в наличии. Таким образом, ему все равно потребуется время на адаптацию, и, дай бог, чтобы она была быстрой и безболезненной. В противном случае компания получает амбициозного, но связанного по рукам и ногам дорогого сотрудника.

Так, в одной из компаний была мода увольнять неугодных, хоть и результативных директоров филиалов. Очень часто случается в жизни, что результативные – это инициативные и задающие неудобные вопросы. Объяснялось жесткое решение просто: сейчас кризис, новых хороших легко найдем. А дальше – поиск, занимавший от 6 до 18 месяцев. За это время филиал проваливался по результатам в несколько раз. Новому директору предлагали повышенный(!) оклад, чтобы как-то переманить (причины смотри выше). Все это приводило к громадным потерям, которые по всей видимости никто не считал: другого объяснения не вижу, но это не значит, что его нет.

Есть в этой схеме и другие риски. Очень часто, беря человека со стороны, покупаешь кота в мешке, со своими интересами: например, увести клиентскую базу, получить новую технологию, «перезимовать» или еще какими-то целями одному ему известными…

С учетом всех этих последствий хантинг не самый простой и дешевый способ получить в свои ряды профессионала.

Стратегия фермера

Есть еще один способ получения качественных кадров – растить их в компании. Многие возразят и будут правы, что не во всех компаниях есть корпоративные университеты и свои бизнес-тренеры. Что же делать компаниям, у которых нет такой возможности?

Развивать сотрудников можно и без внутренних тренеров. Кто и что позволит вам решить эту задачу?

  • Наставники. Если вы хотите, чтобы ваш сотрудник рос, то у него должен быть наставник.
  • Внешний провайдер. Вы всегда можете пригласить для обучения конкретным навыкам профессионалов со стороны. Они могут провести в компании тренинг или семинар, направленный на решение конкретных задач по развитию навыков ваших сотрудников. Благо сейчас есть большой выбор на любой вкус и кошелек.
  • Индивидуальное обучение. Наиболее перспективных сотрудников можно поощрять, направляя на внешние тренинги, вебинары, курсы, программы МВА. Вы можете подвигнуть человека учиться за свой счет или частично оплатить ему обучение за счет компании, для подстраховки на случай увольнения сотрудника раньше оговоренного срока подписав документы, предполагающие отработку за обучение.
  • Самостоятельное развитие. Можно предлагать сотрудникам изучать литературу или другие материалы по вашему бизнесу. Знаю много компаний, которые создают в офисе библиотеку и предлагают своим сотрудникам изучать данную литературу самостоятельно.
  • Обсуждение литературы. Продолжением предыдущего пункта является обсуждение изученного материала и выработка общих решений по применению новых знаний в компании.

Некоторые компании идут дальше: они коллективно обсуждают изученные материалы, думают и совместно принимают решения, по поводу внедрения новых знаний в бизнес-процессы. Что развивает не только сотрудников, но и бизнес в целом!

У описанного подходе гораздо больше плюсов:

  • Сотрудники знают бизнес-процессы компании – экономится время на адаптацию.
  • Компания знает сильные и слабые стороны своих сотрудников – меньше промахов по кандидатам, что тоже экономит время и средства.
  • Наличие собственного кадрового резерва – экономия времени и средств на поиск и привлечение кандидатов.
  • Возможность карьерного роста – мотивация сотрудников.

Есть конечно и минусы: это игра в долгую и наличие необходимых знаний и умений по развитию персонала. Но я уверен, что это всегда окупится!

Каждая компания и руководитель, конечно же сами будут выбирать стратегию получения профессиональных кадров, но, зная плюсы и минусы разных подходов, сделать это будет проще.

5 образцов рекомендательного письма для сотрудника, студента, организации для бесплатного скачивания

Деловые письма являются основным способом юридически заверить любой важный обмен информацией между контрагентами, государственными организациями, третьими лицами и даже отдельными должностными лицами. Они выполняют информационную, побудительную и коммуникативную функцию.

Важным представителем данной группы документов является рекомендательное письмо. Оно выполняет ряд функций, в первую очередь, коммуникативную. В статье мы собрали образцы и примеры рекомендаций для сотрудника, студента, организации, которые можно бесплатно скачать в word в нижней части статьи.

  1. Что такое рекомендательное письмо и когда составляется для сотрудника
  2. Основные правила оформления и реквизиты
  3. Скачать примеры и образцы
  4. Выводы

Что такое рекомендательное письмо и когда составляется для сотрудника

Рекомендация (рекомендательное письмо) – это документ, который используется в качестве дополнительного веса при выборе лица из группы конкурентов.

Как правило, составляются незадолго до увольнением работника или спустя непродолжительное время. Запросить рекомендацию может как сам работник, так и его новый работодатель.

Рекомендательное письмо направлено на раскрытие всех компетенций работника, описание его профессиональных качеств (и некоторых личных, если их наличие пригодится в определенной области или благотворно сказывается на продвижении по карьерной лестнице).

Чаще всего в письмо включаются следующие данные:

  1. Опыт работы, должность, непосредственная деятельность, которой занимался работник.
  2. Навыки и умения, которыми сотрудник обладает, а также дополнительные знания и умения, которые повышают продуктивность.
  3. Обучаемость, наличие дополнительного образования, сертификатов о прохождении курсов повышения квалификации.
  4. Профессиональные и личные качества, например ответственность, целеустремленность, умение работать в команде.
  5. Достижения на работе, наличие грамот, поощрений, патентов, грантов и прочее.

Рекомендации может составить только работодатель, который увольняет сотрудника или уже уволил. Работодатель и автор письма несут ответственность за полноту и достоверность указанных в документе сведений. Нельзя ни искусственно создавать хорошую рецензию, ни тем более принижать опыт и навыки сотрудника.

Логично, что писать рецензию должно то лицо, которое хорошо знало профессиональные стороны работника, поэтому непосредственный начальник является наиболее желательным автором рекомендации. В иных случаях составление рекомендации возлагается на начальника отдела кадров, секретаря, и даже руководителя предприятия (чаще подобная ситуация встречается в небольших организациях).

Чтобы получить рекомендацию, работник должен написать заявление на имя директора и передать его через секретаря.

Давать рекомендацию – право работодателя, а не обязанность, поэтому он может отказать.

Новый работодатель, если он не может самостоятельно через деловое письмо узнать о работнике на его бывшем месте работы, не вправе требовать рекомендацию постфактум.

Чаще всего компании сразу предупреждают соискателей о необходимости иметь рекомендательное письмо, поэтому его подготовкой потенциальный работник может заняться заблаговременно.

Основные правила оформления и реквизиты

Документ не предусматривает наличие унифицированного образца. Не требуется соблюдения даже локальных нормативов: любая организация может составлять рецензию в свободной форме.

Единственное правило – соблюдение общих правил делопроизводства и деловой этики. Язык текста должен быть грамотным, стилистически цельным, лаконичным. При этом формулировки следует использовать максимально четкие, чтобы не возникало недопонимания или двусмысленности.

Для того, чтобы письмо содержало минимум «вводных сведений», нужно перечислить следующее:

  • наименование предприятия с его организационно-правовым статусом;
  • должность и ФИО лица, непосредственно дающего рекомендацию, а также его подпись;
  • подпись руководителя и печать, которые заверяют письмо.

В основной части обязательно прописывать причины увольнения работника (чаще всего это «по собственному желанию»).

В рекомендательных письмах не возбраняется давать пожелания будущему руководителю сотрудника, например, о наилучших условиях работы для максимального раскрытия потенциала работника.

Для подтверждения достижений к письму можно прикладывать копии сертификатов, наград и иных доказательств высокого профессионализма сотрудника.

Скачать примеры и образцы

Скачать образец рекомендательного писма для:

Выводы

Рекомендательное письмо создается с целью максимального раскрытия профессиональных качеств работника для упрощения трудоустройства на новом месте работы. Также рекомендации могут быть оформлены в адрес студента, практиканта, другой организации.

Для сотрудника рекомендация составляется по требованию работника его непосредственным начальником или сотрудником кадровой службы в свободной форме.

Выдача рекомендации – право, а не обязанность работодателя, поэтому он может отказаться без оглашения причин. К рекомендательному письму можно прикладывать сертификаты, грамоты и прочее, для того, чтобы подтвердить профессиональные навыки лица.

Стратегия подбора персонала: ставка на «выращивание»

Мы провели собственное исследование и выяснили, какие типы стратегий HR коммерческие организации охотнее принимают в работу:

  1. самостоятельный подбор и выращивание экспертов;
  2. постоянная смена кадров или регулярная текучка;
  3. помощь аутстаффинга и аутсорсинга.

Большинство компаний выбирают самостоятельность при подборе персонала. И это неудивительно. Выращивание специалистов «под себя» — лучший выход для малого и среднего бизнеса, которым жизненно необходим «костяк» и противопоказана «текучка» ключевых менеджеров.

Сергей Шульга, HR Director iConText:

В iConText корпоративная политика подразумевает развитие и рост сотрудников внутри компании. Текущая команда – самый главный актив и двигатель прогресса. Отпускать ценные кадры на рынок, на мой взгляд, не стоит, так как это несет не мало рисков:

1. Вы вложили уже не мало ресурсов и сил в сотрудника;

2. Есть риски утечки информации;

3. Уход сотрудника не самым благоприятным образом отражается на внутреннем климате.

Ольга Никитина, Начальник отдела по подбору персонала компании «Биплан»:

Мы для себя решили, что приоритетной задачей является выращивание собственных кадров. Конечно, мы взвесили все за и против, а также оценили возможность, которой просто нет у крупных компаний. Они очень сильно завязаны на результате и ограниченны во времени.

Для того чтобы вырастить собственного специалиста, потребуется много сил и терпения, а, следовательно, и пристального внимания к его работе. У компаний с большим штатом, нет никакого желания нянчится и объяснять все детали, проще взять подготовленного сотрудника, который сразу же приступит к выполнению всех профессиональных обязанностей. Но иногда, в такой текучке, крайне сложно разглядеть по-настоящему талантливого специалиста. Есть люди, которым нужно больше времени, чтобы раскрыть весь свой потенциал.

Читать еще:  Можно ли выращивать баклажаны и огурцы в одной теплице?

Мы много раз находили не огранённые алмазы, которые потом давали великолепный результат.

Кто-то вырастал в руководителя отдела и настоящего эксперта своей области, хотя несколько лет назад знал лишь азы профессии.

Второй случай, это расширение функционала и выход за пределы стандартных обязанностей. Помимо решения общих задач, сотрудник начал выступать на конференциях и бизнес-завтраках, писать тематические материалы и рекламные публикации для своего направления. Безусловно, если вам нужен результат здесь и сейчас, то лучше нанять готового специалиста. Правда вы теряете уникальную возможность получить профессионала, который отлично адаптирован под реалии вашей компании, нацелен на регулярный рост и стремящийся доказать всем, что вы сделали правильный выбор и не зря поверили в его прогресс.

Кристина Василецкая, Руководитель направления кадровых решений компания QUON:

В нашей компании первостепенной является практика обучения старых сотрудников. Поскольку мы занимаемся подбором, мы оцениваем риски и стоимость подбора нового сотрудника достаточно четко. Мы понимаем, сколько это стоит. При подборе новых сотрудников, несмотря на стоимость всех работных сайтов, времени и персонала, который будет проводить интервью, есть еще такой момент, как адаптация и вливание в коллектив – вхождение в должность. Этот период длится 1,5-2 месяца, и эти затраты тоже стоит учитывать. Соответственно это «удовольствие» не дешевое.

Если говорить об аутстаффинге, то для нас он тоже неактуален, поскольку у нас нет массовых позиций. По типу продавца в магазин, где можно взять в принципе любого человека, у которого есть хотя бы небольшой опыт работы и понимание того, что он должен делать. У нас коллектив из 50 специалистов, достаточно узкого профиля, обученных под нас.

Мы активно используем обучение старых сотрудников, потому что:

  • на выходе мы получаем сотрудника с необходимой нам квалификацией;
  • сотруднику не нужно проходить период адаптации;
  • возможность профессионального и карьерного роста сотрудника здорово повышают мотивацию всего коллектива.

Например, сейчас у нас возникла потребность в аналитике, и мы будем выращивать аналитика из собственных seo-специалистов. Это актуально, поскольку seo в своей старой форме, как оно есть, уже не столь актуально. Особое внимание в поисковой выдаче сейчас уделяется качеству сайта и удобству его использования, а это уже сфера больше web-аналитиков и usability-специалистов. В принципе, мы давно работаем в этом направлении и регулярно проводим внутренние семинары по usability для наших seo-оптимизаторов. Сейчас мы планируем провести оценку наших специалистов, выделим 2-3 наиболее перспективных. Для этой группы оптимизаторов в течении 2 месяцев будет проведено дополнительное обучение, по результатам которого, как раз будет понятно, для кого эта должность.

В доказательство тому, что выращивание собственных специалистов – это наиболее верный способ для нас, приведем реальный случай из жизни нашей компании. Один из сотрудников нашей компании, который на данный момент является директором одного из подразделений, пришел к нам 10 лет назад в качестве специалиста по контекстной рекламе. Обладая ярко выраженными лидерскими качествами и любви к своему делу, желанием делать это еще лучше, он поднялся по карьерной лестнице, прошел обучение и добился столь высоких результатов. Непрерывная система улучшений в течение 10 лет привела его к тому, что, начиная специалистом по контекстной рекламе, он стал одним из ТОП-менеджеров.

Людмила Шустерова, директор по стратегическому развитию BDO Unicon Outsourcing:

Мы сделали ставку на «выращивание» специалистов внутри компании. Высококвалифицированный бухгалтер стоит довольно дорого, а обучать его работе в аутсорсинговой компании все равно придется – и какое-то время мы будем переплачивать, не будучи до конца уверенными в том, что этот человек вообще останется в нашей команде. Работа в сфере аутсорсинга представляется более сложной, требует большей ответственности и стрессоустойчивости, а нагрузка порой может быть значительно выше, чем в обычных организациях из-за большого количества абсолютно разных клиентов).

Кроме того, для нас крайне важна клиентоориентированность сотрудников, потому что им приходится постоянно общаться с заказчиками, в отличие от обычных бухгалтеров, и каждый из них является лицом компании. Конечно, «с нуля» обучить правильному отношению к клиентам и своей работе гораздо проще и надежнее, чем пытаться перестроить человека с уже устоявшимися взглядами.

В итоге мы пришли к следующей схеме работы: практически все руководители в компании выросли из рядовых специалистов и на протяжении многих лет остаются с нами. Текучесть менеджеров среднего и высшего звена практически нулевая. А вот на стартовые позиции набор постоянно идет – и из этих людей мы далее растим высококвалифицированных специалистов и руководителей. При этом бизнес компании постоянно растет, штат расширяется и у рядовых сотрудников всегда есть возможность карьерного роста. Этот принцип мы используем не только в производственных подразделениях: точно так же «выращиваются» специалисты и руководители в ИТ-департаменте, маркетинге, продажах, административно-хозяйственном отделе и т.д.

Конечно, это вовсе не означает, что мы не нанимаем людей с опытом – такое бывает нередко, на некоторые позиции нам требуются специалисты с определенным багажом знаний и навыков. Но прежде всего мы стараемся предоставлять возможность для роста и развития уже работающим у нас сотрудникам.

Как выращивать руководителей в своей организации

Самые успешные компании предпочитают выращивать руководящие кадры изнутри, а не искать их на рынке труда. И для этого есть целый ряд причин: во-первых это дорого и всегда рискованно, во-вторых приход новых игроков с рынка ослабляет корпоративную культуру и сплоченность команды, в –третьих компании, которые не растят людей изнутри всегда были и остаются менее привлекательными работодателями.

Все новое – это хорошо забытое старое. Еще в 2000 году компания McKinsey провела исследование, результаты которого актуальны и сегодня. Было опрошено 6000 управленцев в 50 крупнейших корпорациях США, для того чтобы разобраться какие методы наиболее эффективны для подготовки руководителей изнутри компании.

Классические методы подготовки кадров, такие как обучение, тренинги, планы развития не могут подготовить хороших руководителей. Так как хороший руководитель это, прежде всего, человек, обладающий определенными личностными качествами, которые можно приобрести только через жизненный опыт. И все-таки, тренинги используются при подготовке руководителей, когда необходимо быстро получить знания и практические навыки для определенного вида деятельности. Например, знание в специальных технологиях.

Система подготовки руководителей строится, прежде всего на предоставлении возможности потенциальным кандидатам получить нужный опыт работы. Это новые должности, проекты, увеличение зоны ответственности и полномочий, развитие новых направлений, смена вида деятельности, проведение реформ, исправление допущенных ошибок, возможность работать и учиться у «матерых» руководителей, регулярно получать обратную связь о своих сильных и слабых сторонах и т.д.

Есть определенные правила, в построении системы подготовки руководителей:

Новая должность или задача должна расширять ответственность и полномочия выращиваемого руководителя. Самый большой опыт дают назначения на должности, где эффективность сотрудника измеряется прибылью (или убытками), которые компания получает в результате его деятельности, а руководитель имеет широкие права по принятию решений.Частота смены должностей должна происходить в среднем раз в 3 года. Это оптимальный срок, чтобы выращиваемый руководитель получил необходимый опыт, проявил себя и при этом не заскучал.Смена вида деятельности очень эффективный инструмент для наращивания профессионального и управленческого опыта. Периодически, руководителя надо «бросать» в область неизвестную или мало для него известную.Если в компании есть люди, у которых стоит поучиться мастерству в управлении, то очень желательно создать возможность такого обучения для «выращиваемого сотрудника»

Теперь о сложностях и ошибках при построении системы подготовки руководителей:

Очень часто при принятии решения о назначении на должность в организации стараются назначить сотрудника, который самый опытный в данной области (так спокойнее всем). Но в этом и заключается ошибка. Компания должна рисковать и назначать на должность сотрудников с потенциалом (пусть даже этот сотрудник не имеет достаточно знаний и опыта). Ошибки и более длительный период выхода на эффективный уровень – это плата за то, что компания растит людей. Но эта плата окупается с лихвой в будущем.Сотрудники растут только на должностях (или в проектах), которые имеют высокую важность для компании. «Тренироваться на кошечках», к сожалению, не получается.При подготовке будущего руководителя критически важна постоянная обратная связь. Что бывает далеко не всегда. Диалог должен быть открытым, именно при таких условиях создается возможность для личностного роста. Так, например руководитель компании Honeywell , когда подводил итог работы своих подчиненных, на одной стороне листа отмечал достоинства, а на другой – их недостатки.Использование менторинга и наставничества дает эффект только в том случае, если между учителем и обучаемым есть личная совместимость и взаимная симпатия. Этот фактор часто не учитывают, тогда как, именно он является критичным для успеха.Компания должна уметь выявлять сотрудников с потенциалом. Рекомендуется регулярно выделять 20% лучших сотрудников на всех уровнях компании и из них уже строить систему преемственности. Регулярная оценка сотрудников и проведение конференций по планированию талантов на всех уровнях организации – обеспечивает необходимый запас лучших кадров, из которого можно растить будущую смену. В больших организациях рекомендуется использовать специальные ИТ системы для оценки сотрудников и организации конференций по оценке талантов.И, наконец, несколько слов о политике в области выращивания руководителей. Компания должна рассматривать свой кадровый резерв как золотой фонд всей компании, а не отдельной организационной единицы. Практически ни один руководитель не будет в восторге от идеи, что его ценный сотрудник, будет назначен в другое место. Но, для построения системы выращивания руководителей такие вопросы должны быть решены на уровне всей организации как политика в области выращивания сильной менеджерской команды.

Термин когда сотрудника выращивают для конторы на будущее

Самое распространенное и, на мой взгляд, двоякое, выражение, которое используют многие о стратегии: «Корпоративная культура ест стратегию на завтрак». Автор этой гениальной цитаты Питер Друкер — один из самых влиятельных теоретиков менеджмента XX века. Конечно, оспаривать его мнение я не вправе, но с радостью поделюсь сегодня своим опытом на этот счет.

Как практик с достаточно активным опытом построения корпоративной культуры, могу с уверенность сказать: никогда я не была так близка к провалу, как в то время, когда я считала, что корпоративная культура на голову выше стратегии… и действительно «ест её на завтрак». Очень важно на стадии формирования любого HR со стратегической ролью (о возможных ролях очень классно написала Наталья Краснова) определиться с терминами и иерархией процессов.

На мой взгляд, абсолютно ошибочно полагать, что корпоративная культура «живет» в отрыве от HR-стратегии и находится над ней. К сожалению, такой подход часто встречается в компаниях. И, ох, как часто именно это становится ахиллесовой пятой многих HR.

Нельзя прийти к людям и сказать «А у нас будет вот такая культура», как нельзя, проснувшись однажды утром, начать говорить на 6-ти языках и через короткое время стать обладателем титула Iron man.

Только в рамках грамотно выстроенной HR-стратегии можно целенаправленно вшивать элементы корпоративной культуры, создавая естественные условия для её развития и построения здоровой ДНК компании. Ядром этой ДНК должны служить бизнес-цели вашей компании и понимание: какими качествами должен обладать сотрудник, чтобы прийти в конечном итоге к максимальному результату, и какую культуру/среду для этого ему создать. Думаю, на этом этапе для вас очевидна мысль, что во главе угла все-таки стоит HR-стратегия.

Общаясь с коллегами, я часто встречала разные мнения об HR-стратегии, но редко — вдохновляющие истории об успешном её внедрении. И чаще всего это связано с тем, что:

  • HR не удалось самостоятельно написать стратегию — они внедряют задачи, созданные предшественниками;
  • ее просто не существует, задачи ставятся по принципу «тушения пожара»;
  • стратегию в компаниях писала третья сторона — нанятые консультанты и агентства;
  • стратегия управления персоналом написана формально и не исполняется.

Сегодня я поделюсь своим подходом в разработке успешной HR-стратегии. Важнейшей стадией для меня явилось изучение в целом понятия стратегии. Тут мне очень сильно помогла практически единственная современная доступная книга на эту тему в банковской среде: Тысячникова Н. А. «Стратегическое планирование в коммерческих банках: концепция, организация, методология». Однозначно лучшее, что я видела на эту тему.

Для того чтобы ваши старания по написанию или изменению HR-стратегии в вашей компании точно привели к ожидаемому руководством результату, я предлагаю воспользоваться моей методикой «трех И» (3 I ) :

HR-стратегия и ее разработка для компании — это не ваша личная интерпретация «как я вижу нашу организацию через 5 лет», а продукт анализа общей стратегии и понимания: куда движется бизнес, какие перед ним стоят задачи и какой вектор управления персонала для достижения максимального результата станет эффективным.

Пример: если Банк через 2 года планирует перестать выдавать такой продукт, как ипотека, и хочет расширить сеть мини-отделений по выдаче кредитных карт, то HR-стратегия должна в графиках и диаграммах показать, как должен вырасти штат структур, которые будут продавать карточные продукты и какой % вакансий компания закроет текущими сотрудниками, как и когда будет внедрять новые программы обучения и т. д. При этом должно быть четкое понимание, сколько компания потратит на это денег.

Очевидные для вас расчеты или процессы работы с персоналом могут быть абсолютно не очевидны стейкхолдерам, перед которыми вам предстоит защита стратегии.

Кроме того надеяться, что вы сможете что-то написать кратко и понятно для себя, а устно уделить этому внимание при очной презентации — это падение в яму. С вероятностью в 90% ваш документ перед допуском к защите будет изучаться вдоль и поперек теми, перед кем вы планируете презентовать свой труд. Поэтому важно: оформляйте все расчеты, статистику с выводами. Сопровождайте аббревиатуры расшифровками. Размещайте ссылки на официальные источники, если речь идет о международной аналитике, объемном описании тех или иных систем.

Остановлюсь чуть подробнее на примерах HR-стратегии. Вам поставлена задача написать или изменить стратегию управления персоналом. Первое, что вы должны понять: какого вида стратегия требуется от вас. Вряд ли задав вопрос руководителю: «Мы готовим циклическую стратегию или предпринимательскую?», вы получите точный ответ. Это всё равно, что руководитель sales-подразделения будет спрашивать, что именно он должен сейчас продавать (какой продукт из всей линейки). Это, как минимум, странно. Поэтому здесь вы как HR решаете, какой вектор движения избрать.

Чтобы правильно сориентироваться в моменте (если вы только начали свой путь в этой компании) или свериться с вектором движения (если вы уже достаточно долго работаете здесь), необходим доступ к базовой версии общей стратегии компании. Стандартно сокращенная версия в открытом доступе находится в базе ВНД. Более полная её версия — дополненная, с правками или обновлениями, — находится «в руках» ответственного за это подразделение. Важно: изучите документ и уточните, готовится ли новая редакция. Если да, то в связи с какими вводными данными и какую стратегию на какой период избирает компания.

В рамках реализации успешного процесса найма должен быть анализ глубины рынка необходимых специалистов: административный персонал, ИТ-персонал, персонал, имеющий специфические требования (кассиры, инкассаторы). У вашей команды должно быть понимание — реально ли в выбранном регионе/городе найти необходимое количество квалифицированного персонала. Кроме того, должно быть четкое представление о том, готовый ли это персонал (хантинг у конкурентов) или необходима подготовка/переподготовка кадров с нуля. Если нужно обучение, то какими внутренними и внешними ресурсами HR будет осуществлять этот процесс и, конечно, сколько это будет стоить. А главное, каков прогноз по срокам выхода такого персонала на высокие результаты.

В зависимости от качества проделанного анализа по вышеуказанным пунктам, HR сможет четко спланировать даты «высадки» работников на местах, сроки и стоимость командирования команды головного офиса для обучения или временной работы там.

Кроме того, если по итогам анализа станет очевидно, что хантинг специалистов у конкурентов требует затрат, а в дополнение еще и удержание такого дорогого персонала на продолжительное время, должны быть подготовлены аргументы и расчеты для корректировки HR-бюджета.

HR должен иметь картину: как изменится нагрузка текущих сотрудников, стоит ли ожидать демотивацию в связи с переработками и если да, то каких подразделений в большей степени (можно подготовить диаграммы по убыванию). В этом разделе подготовить анализ текущей ситуации и прогноз на период с предложениями недопущения текучки персонала. Будет очень хорошо, вы учтете и сезонные отпуска/периода больничных. Эти данные будут полезны и самим HR-менеджерам для планирования своей работы, и, безусловно, ответственным за проект, чтобы они понимали заранее, что примерно во второй половине проекта скорость реализации планов может снизиться или наоборот.

В эту часть стратегии очень часто включают и сопутствующие моменты по персоналу: сроки обеспечения техникой, мебелью, канцелярией, получением печатей и т. д. В графиках стоит показать пересечение этих процессов, согласовав заранее все сроки с ответственными за это подразделениями (АХО, ИТ).

голоса
Рейтинг статьи
Ссылка на основную публикацию
ВсеИнструменты
Adblock
detector